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成功者的标尺
TCL电脑科技刚刚过了它的三周年生日，在短短的三年中，
TCL电脑取得了PC行业排名第四的佳绩，同时，在行业中成为了少数的
领跑者之一。
这使人不能不注意他的领军人物——TCL电脑科技的少帅杨伟强，
从TCL家电一位基层的销售人员到集团董事、TCL电脑总经理。
杨伟强的经历充满传奇色彩，进入TCL前，他换过多个工作。他的成功，给我们的启示是多方面的：在销售一线，他有与老百姓打交道的深厚经验，深刻地理解并体会到老百姓的需求。作为领导者，他把TCL“为顾客创造价值”的理念引入电脑业，“PC平民化”打破了电脑进入家庭的门坎。
同时杨伟强又是一个充满激情的理想主义者，注重企业整体价值观，注重用理念来牵引团队前进，在TCL电脑，价值观成为了企业发展战略的一部分。
杨伟强善于思考，作为后来者，他却能把家电方面的成熟经验注入IT这个更年轻更活跃的行业中，正如杨伟强所说，衡量一个企业的成功，不仅要看企业在行业内的排名第几，而且还要看企业给这个行业带来了什么新的东西。
至于如何不断“挑战人生极限，跨越自我鸿沟”，伟强用一棵树为例作了一个精彩的比喻。这里我们一同与读者分享。
树根是我们的起点，最高的那根树梢是我们成功的最高点，我们从树根到树梢有多个枝杈，就有多少次错误的机会。它透出了一个很核心的着眼点，就是在选择的时候你的着眼点是什么？挑战人生极限，跨越自我的鸿沟，因为在每一次的选择中，这种自我的跨越是困难的。你选择了权力、地位、荣誉、掌声、鲜花、喝彩，在选择的时候，你并不知道有没有机会获得，而你要把你拥有的全部丢掉，这是有极大风险的。所以选择的代价很大，当然不选择的代价就更大。选择了，你总算还有机会；不选择，连机会都没有了。
如果你能从树梢出发，再到树根，你的成本就不会那么高。因为，当你选择了一个制高点，你能看到树根、能看到你需要什么。所以每一次选择，你要问你自己需要的是什么，这很重要。如果你不断地去追求自己的成长，这种人生的成长价值与意义的话，你就不会为其它的东西所干扰。看不到那些树杈而只看到根，能从树梢盯着根就走下来了，目标就会很明确。很多人往往被旁边一些树枝搞得眼花缭乱，在这种价值观的取向上，决定了一个人的成长。
上篇 后来居上
1 学习力即竞争力
主持人：TCL从做家电进入IT行业，时间较晚，而你从TCL家电销售到领军TCL
IT产业，你是怎么观察IT行业特点的？在进入电脑行业不长的时间里，你在不同阶段都提出了一些创新的想法。
杨伟强：我们在这个行业时间很短，没有行业企业文化背景，母体文化及智慧很难直接移植到新产业，但这个行业对TCL来讲特别的重要，IT行业发展速度快，企业的管理者要能够在每个阶段都引领企业适应和超越变化。作为行业里的项目负责人，我自然要把我在这个行业里每个阶段的感悟提炼出来跟大家一起分享，同时也作为一个航标去引导企业在行业里的发展。我们很少看到传统企业里的CEO去扮演这种角色，但作为刚起步的新兴产业，我们则需要不停地总结和学习。
IT行业崇尚创新，每个阶段都需要提炼和总结。我们涉足这个行业时间比较迟。而其他
IT企业如联想，最早做惠普的产品代理商，有机会伴着这位“巨人”走上一程，在前进的过程中有惠普这样一位老师，可以从中吸收和学习很多东西。中国IT业的一些成功企业，无一不是曾傍着巨人走过了一段时间。TCL电脑就没有那么幸运了，我们来时第一批山头都已经被别人给占领了，在吸收和学习了一些东西之后，成长起来的都是强手。另外一个就是这个行业已经形成了一定的差距与壁垒，所以就决定了我们要去不断地自我学习，这种自我学习的能力是我们涉足这个行业里的一种竞争力。
2 出租与公交速度也有学问
主持人：IT与家电在销售上有一个明显的区别就是速度的问题，你最初曾比喻为卖干货与鲜货的区别。为此，你又提出了“出租车与公共汽车”的资源营运论，来区别对待干货与鲜货。
杨伟强：这是我们在物流管理与采购体系中总结出来的一个心得。IT行业产品的升级非常快，产品的跌价也非常快。如果说卖家电是卖干货，那么做PC像卖海鲜一样，跌价的风险很大。比如最近奔腾4不断降价。在这样一个行业中，如何规避这样一个降价风险呢？
我们把PC机上的零件研究了一番之后发现，主要是PC机的处理器、内存主板、硬盘这几个核心部件价格不稳定，而其他部件降价的风险并不大。为了规避这样一些采购风险，我们把价格波动大的这些部件从采购中剥离出来，把这种采购方式比喻像坐出租车一样，招之即来挥之即去，而不会受到大量库存的负累。还有一些部件可以像坐公共汽车，大批量的采购，这样价格上优惠，供货也有保障。
IT行业里最重要的一个竞争力是营运管理能力，而营运管理能力的核心是材料和物料的整个掌控及弹性的配送。我们用“公共汽车与出租车”来形容我们的整个物流采购管理体系，在前期采购上是一个很大的观念上的转变。
这种以及相类似的理念对于TCL在诸如物料采购、渠道销售、企业文化方面等起到了根本性的引导。我觉得管理理念是对整个团队的一种方向的牵引，是一种策略的阐述，这种理论的概括一定要简单，因为越简单越容易使人接受。
3 种田比打猎更重要
主持人：在营销上你提出了“种田与打猎”的理念，好像也是基于对家电行业和IT不同的理解做出的？
杨伟强：PC销售最早应该都称作为“打猎式”，购买PC机的都是一些大型机构，而这些单位在采购中采取招标的方式，一买就买一大批，我们把这种销售形容为“打猎”。
TCL电脑公司刚成立时，有相当一部分的员工是从其它的电脑公司过来的，他们大都习惯于这种“打猎”式的销售，原因是以前整个PC行业的销售对象是行业性大客户。
从整个企业的战略及品牌的影响力来讲，我们主要吸引的是家庭型用户。1998、1999的这几年里，我们把自己的营销重心放在家庭电脑上面，这种客户不是大量的购买，而是需要一台一台的卖出去。先要铺渠道，你的渠道铺好了建立了你的终端，你的卖场有足够的数量，还要让老百姓知道在哪里能够买得到，同时买这个产品的时候还需要有人去介绍，这种介绍的语言是老百姓所能听得懂的，而不是罗列一大堆听不懂的术语。那么这些环节就好比种田
——需要开荒，播种，浇水，除草，培育等等。所以早期是非常辛苦也可以说是没有什么收获的，就像刚开始建的那些店，那些店不一定能卖得动产品。比如进入大商场，建立一家店中店，当时大型商场还没有形成PC机的销售势头，包括像深圳也只有极个别的商场可以卖。上海已形成这种趋势了，而北京也只有蓝岛和北辰两家商场有，很多地方还没有。所以刚开始时播种下去不一定有收获，但是当你把整块田地耕种好，形成一个生态环境以后就会源源不断地给你带来收获，所以种田的观念对于我们整个渠道、整个销售来讲，是一个很重要的指导思想。
那么大家习惯于去打猎，但如果猎不到呢，更何况当时我们没有这种优势：像打猎的话我们在跟IBM比，跟惠普比，跟康柏比，跟联想与方正去比，无疑是以卵击石，而我们去建渠道不见得有谁强过我们，这就是我们的整体战略。那时候大家要转这个弯是很不容易的。因为像一批传统做IT的人，天天只做标的的人，要去做渠道，就像打猎的人放下猎枪去耕种，不是那么容易，这是一种很大的观念上的改变。
4 仅有速度还不够
主持人：我注意到，你在建立团队的价值观方面有很多思考，提出了“十大关系”的企业价值观，请介绍一下其具体内容及提出的背景？
杨伟强：“十大关系”是从管理层面提出的。1998、1999年，我们在这个行业内是一穷二白，整个组织、整个团队基本上是凭借激情与原始的创业冲动，聚集在一起的。我们的方向在哪里？策略是什么？企业文化等等都还没有成型，纯粹是摸着石头过河找感觉。
1998年成立TCL电脑时，我从家电行业带了五个人过来，为了不让这个组织产生太浓厚的家电背景，从家电行业过来的人不到整个组织的1％。TCL集团的企业文化有一部分可以嫁接，但它毕竟是在家电行业形成的，跟IT业有些不一样。包括对人才的评价，对价值观的评价等多方面都不一样。在那个时候，我们的团队有敢冲、敢拼的精神，到1999年时，我们凭着这样的一股冲劲，在短短一年半的时间里冲到了行业的第五位。
也就在那个时候，我反而看到了整个企业在发展当中的一种深深的忧虑。以往我们一路冲杀觉得很过瘾，但整个组织内部缺乏游戏规则，当时我觉得这支队伍必须得从游击队转成正规军。于是着手做两件事情，第一个是开始建立我们的规则，并学习和借鉴行业内的游戏规则。第二个，我们必须聘请优秀的职业经理人来弥补我们这个团队在行业内的一些不足。企业走到了行业的第五位了，面对的是同行的前四位高手，在跟他们去进行打拼时，就必须要形成优秀核心团队。
TCL电脑1998至1999两年的发展中，有一些环节成长很不错，但也有好多环节还不够专业，这个时候，企业有必要放慢脚步整理一下。在引进一些优秀的职业经理人时，企业的内部就产生了一些观念上的碰撞。这时候，叫谁退下去，他的心里都不会平衡的。当时的元老绝大多数都很优秀，很努力，很敬业。但是敬业不等于专业，不等于职业，苦劳不代表功劳。在这个时候，很多人心里的这个弯转不过来。他们看不到创业原来凭借的是勇气与激情，而现在的发展则需要理性与规则。这个时候，我提出“十大关系”的企业观，我们不仅需要激情与活力，我们还须注入理性与规则，只有在理性和规则的基础上注入这种激情和活力，企业才能够持续长久的生存。
“十大关系”就是怎样去处理好功劳与苦劳的关系，怎样处理好敬业与职业的关系，怎样处理好奉献与收获的关系。这个时候，帮大家消消气，让大家想明白，想通了，心里踏实，事情才能做好，改革才能有效的推进。
“十大关系”使我们企业内部管理空气更加鲜润，使这个组织有一个合理的评价，功劳有功劳的评价，苦劳有苦劳的评价体系。企业在不同的阶段，企业的组织空气会有不同的焦虑与干燥，新老交替的、价值观的，比如有人在公司成长当中分配到一些利益，公司成就了几个百万富翁，这个时候，人的价值观可能会发生改变，是自我创业还是其他？那么，总经理要与他们达成共识。因此，总经理还要扮演这样一个角色，他是企业整个空气的风向标，一个晴雨表，要不断地让这个组织空气保持湿润，并且还要充满阳光。
下篇 从平民PC到奔4先锋
1 理念为先
主持人：TCL的企业价值观是“为顾客创造价值”。为顾客创造价值，贵在“创造”二字，它不是“顾客就是上帝”式的缺乏动态，还包含了一种追求的远景。在体现这种企业价值观时，TCL电脑公司有哪些具体的表现与做法？
杨伟强：为顾客创造价值是一个企业能够生存的原因和理由。每一个企业在早期，创始者会有各种各样的想法与冲动。但当企业开始诞生，开始成长，到企业走向成熟以后，你会发现这些冲动一定要转化成为最原始的一个目的——为顾客创造价值。否则你的企业不可能长期的生存。这方面的例子有很多，比如你有赚钱的冲动，那卖什么挣钱就做什么，这就是典型的被挣钱的冲动所驱使，今天口服液好卖，我就做口服液，明天房地产赚钱我就做房地产，这样的例子比比皆是。我们今天看一看，真正能存活下来的有哪些？当时华为的总裁任正非，没有被吸引去从事暴利的房地产经营，而是执著地经营通讯产业所以取得了长足发展；八十年代末，惠州、大亚湾一带的地产热火朝天，如果TCL把钱投到房地产去，企业的几桶金肯定也有了，但就不可能是今天这个拥有200多亿元、居电子行业第3位、广东省第一的企业。
2 为消费者破除PC“门槛”
主持人：TCL的价值理念体现在PC方面，似乎就是使PC实现了平民化，飞入寻常百姓家。
杨伟强：TCL电脑的平民化战略其实体现得很鲜明，我们在1999年提出的“门槛理论”，就是直接为顾客创造价值的一种体现。虽然从最早的计算机到现在的奔4
PC，包括多媒体技术，互联网技术的出现，计算机从专业人士使用到成为一般百姓的工具，已经发生了天翻地覆的变化。但对于很多的中国老百姓来讲，还存在距离感和陌生感，很多人讲起电脑或计算机，觉得是个高科技的东西，实际上任何高科技的东西，它最终要转换为消费者使用。那么，产品短小轻便、好用、易用，这是一个最基本的前提，比如像照相机，只有傻瓜照相机才能真正普及到每一个老百姓那里去，包括现在的电视机，使用摇控器，一下子就可以全部都调控出来，这就是科技发展的一个趋势。
我们是搞家电出身的，在家电这种行业每天打交道的是老百姓。中国是个十二亿人口的市场，所以今天我们到PC行业，我们的使命就是要为中国的老百姓去思考他们需要什么样的产品，他们能够承受什么样价位的产品，他们怎么样才可以真正用好这个产品，这是我们当时涉足这个行业所思考的问题，只有把这个问题解决好了，那么你就解决了你存在的根基。
所以，当时我们提出这个“门槛理论”，其目标就是降低老百姓购买产品的价格门槛，降低老百姓使用时的应用门槛，让它好用、易用、方便，能即开即用。其实，PC并不是高不可攀的，完全是可以通过厂家的合理配置，根据消费者不同的需求合理的运作，用产品不同构成，满足不同的使用阶层。比如我们在1999年推出接近5000元钱的一款产品，就迅速地进入了许多初级用户的家庭，解决了使用者对电脑的初级学习。在两三年内，解决了对产品基本功能的掌握，通过上网和学习，当用户对电脑知识有相当的掌握后，可以接触到更加高配置的电脑。
所以，当时我们对产品价格的定位，对产品功能的定位，对产品使用性的定位，完全基于“为顾客创造价值”的理念。
主持人：为什么是TCL电脑提出了“IT平民化”的概念，而不是原来一直做IT的企业？
杨伟强：不同的人对于产品的需求是不一样的，把产品搞了过多的功能，使得它内部的功能复杂了很多，成本也就上去了。但对于消费者来讲，是种负担，消费者得为这些不需要的功能花费很多钱。
1998年我们涉足这个行业时，许多的人都打了一个大大地“？”，我们搞家电行业的做
IT行不行？经过这两年，我们把“？”拉成了“！”。因为今天中国老百姓的需求，我们比那些传统做IT的人更了解。做传统IT的人可能整天在中关村呆着，而我卖家电的时候，天天跑县、乡、村。我们是把做家电出身的劣势变为优势，在中关村的人每次开会都在星级以上的酒店，我们是在大排档吃饭的，我们常跟二三级城市的经销商打交道，去了解和体会那些从自己的生活费里挤出来钱，为了让孩子有见识而买一台电脑的家庭消费需求，我们经常跟这些人在一起，而他们恰恰是构成今天中国社会的消费主流。基于我们对消费者的理解，对市场的理解，对受众的理解，所以我们还有很大的机会，能够在这个行业里做得很好。
比如现在，你去中关村买电脑，他给你列了一大堆技术参数和指标，使用一大堆的专业术语，老百姓大多都听不懂，对于老百姓来讲，他买这个产品，更重要的是关注这个产品带来的价值。就像我们去买台彩电，我们不是去问这台彩电的线圈是怎样的，你的彩管的支撑范围电压是多少等等，消费者不会去问这个，消费者看的是清晰度，放音质量等等。电脑也是一个道理，消费者买来是为了孩子的学习、上网、游戏，或是做些专业的设计，根据消费者的不同需要，我们可以度身定做，提供不同的产品。
3 奔4，从平民向家庭的突变
主持人：既然要走平民化的道路，为什么你们在国内率先推出奔4？作为一个划时代的产品，怎么去理解TCL赋于奔4“家庭信息中心”的概念？
杨伟强：386与486时代解决的是电子计算技术问题，到了奔腾与多能奔腾这个时代，它解决的是多媒体技术出现后的问题，除了数字技术以外，产生了图像、声音。那么到了奔腾Ⅱ与奔腾Ⅲ，它是进入互联网这样一个新兴产业时代的产品，而奔4作为划时代的产品，真正意义不在于其产品本身，也并非单纯CPU升级与性能提升，而是奔4所带来的全新的应用模式与功能扩展。奔4的最大价值在于，它会成为家庭的信息中心与控制中心。怎么说呢？具体说来，就是借助奔4电脑本身领先的扩展功能（如PC－TV技术、1394高速接口等）和
P4强大的多媒体处理能力，使电视、移动电话、PDA、摄录机、数码相机、MP3等家庭数码设备能够方便地与电脑连接，使电脑成为家庭信息处理中心（Home
Information Center）、家庭数码设备控制核心、家庭影音娱乐中心。我们希望通过奔4电脑整合TCL在家电、通讯、信息领域的综合资源，达成3C融合，把家庭数字消费产品成就为一种网络化生存环境，将易用、好用、便宜、完整的中国家庭信息技术应用方案与相关的信息服务带给中国家庭和广大个人消费者，使每个家庭与互联网达成互动联系。
所以奔4电脑，它已不再是传统的PC，它是家庭信息中心，这是奔4的非凡意义之所在。
主持人：386造就了康柏，奔腾成就了联想，作为奔4舰队中的领航者，TCL电脑对未来领域抱什么目标？
杨伟强：奔4符合我们的整个战略考虑，所以我们选择它。对于家庭客户的需求以及围绕PC周边的设备，如摄像机与影碟机等，TCL有能力在奔4成为家庭的控制中心方面扮演一个很重要的角色。因为我们对家庭的理解更强，我们能够去为他们度身定做更好的产品。对于TCL电脑的发展来讲，奔4是一个很好的机遇，那么TCL电脑是否可以借助奔4在行业里的地位与市场份额有一个跃升，我们拭目以待吧。
主持人：PC与TCL的信息产业集团如何实现互动发展？
杨伟强：我们不再孤孤单单地销售PC，通过TCL信息产业的互动发展，再过几年我们可能卖的是能够切入互联网的终端产品，卖的是产品所形成的一个管道，通过它使顾客能够走进无限的信息领域，这才是我们真正要卖的东西。
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